TDT 10 Year Vision Co-Writing 2025 March.
三月，我協助主持了一場特別的工作坊。這是迪卡儂與合作夥伴彥豪的三十週年，本來只是想辦一場慶祝活動，但最後案主提出：「能不能趁這個節點，讓台灣、法國、蘇州的團隊，一起共創未來十年的合作願景？」
這樣的需求，意味著它不只是活動，而是一場 跨文化、跨角色、跨組織的共創挑戰。
一、前期準備：推進案主，比流程更關鍵
在過去，我對「前期準備」的重心，多放在對齊：確認領導者的期待、釐清參與者的需求，然後在兩者之間找平衡。這次，我得到一個新的體會：準備期其實也是推進案主的重要時刻。
在與創始人及法國總部對話的過程中，我觀察到他們都展現了高度的開放態度——希望「多聽團隊」的聲音。這讓我有信心在提案裡建議：不只是談未來願景，還要安排一個環節，讓元老們能公開分享合作歷程中的辛苦故事。
這樣的設計背後有兩層意義：
- 一方面，新人能透過故事理解這段合作的曲折，知道彼此之間並非一路順暢，而是經歷過爭執與磨合。
- 另一方面，當這些往事能被自然分享，反而成為一個正面訊號——代表雙方已經有度量去看待過去，願意把它轉化為互信基礎。
真正的共創，並不是從當天的會議開始，而是從案主願意在前期就「被推進」開始。引導師的角色，不只是設計氛圍和流程，而是協助案主看見盲點，讓現場能承載更多真實。
二、流程設計：風險存在，但目標更重要
在多方參與的願景共創裡，最大的風險來自多元背景與跨文化差異。不同立場、不同語言，往往讓討論拉長，專注度下降。
為了讓現場更可承接，我在設計時做了幾件事：
- 會前再度核對參與者名單，確保到場的都是對議題真正有角色的人，而不是「人越多越好」。
- 在語言策略上，大組指令維持中文，以確保效率；小組討論則由引導師逐桌協助翻譯與確認；而在法國同事發言的關鍵環節，我直接進行同步口譯，讓觀點能即時被聽見。
這些設計不是要把風險降到零，而是讓風險不會蓋過真正的目的：深化彼此的理解與共識感。
其中一個我特別滿意的設計，是「未來想像」環節。在進入願景規劃前，我請各小組從不同角度（科技、人文、市場…）構想 10 年後的世界，並用雲端投影片與圖片展現。
這個環節帶來三個效果：
- 不同背景的人能先看到彼此眼中的「未來長相」：有人關注永續、有人著眼技術、有人注意市場轉變。
- 因為問題沒有對錯，大家反而能用開放心態欣賞彼此的想法。
- 在後續對焦策略時，不再需要糾纏於「前提不同」，因為已經有了共享的未來圖景作為基底。
好的設計，不只是安排流程，而是創造一個「情境切換」：讓參與者先經歷一段沒有標準答案的探索，再進入需要收斂的策略討論。這樣的心理調整，正是集體智慧能被激發的前提。
三、收尾氛圍：從「五方組織」到「一個大團隊」
我常說，收尾設計其實是最能檢驗工作坊是否成功的時刻。當每個人的總結分享都很籠統、沒有情緒，通常代表這場只是「走過場」；反之，如果能聽見真實與期待，那就是到位的信號。
這次的收尾，我請每個人透過圖卡聯想，說說自己對願景的感覺。
台灣工廠端的夥伴讓我印象特別深刻——他們不只表達開心或感謝，而是用具體的例子與比喻，說出對未來的期待。那些話語，不只是回應流程，而是帶著承諾感的願景。
而更意外的是，幾位法國同事在晚宴結束前特地折返來握手致謝。他們平常的資源與引導經驗遠比亞洲豐富，本來我以為這樣的形式對他們已經稀鬆平常，但他們卻真誠地說「這次工作坊很有意義」。對我而言，這樣的回饋是一種肯定，也證明了即使文化背景不同，當一場對話能讓每個人被聽見，它就能跨越隔閡。
後來，案主還分享給我：當泰國分公司詢問引導師推薦時，他仍直接推薦了我——即使我已經離開組織。這對我來說不只是人情上的感謝，而是證明這場共創留下了信任，而不是一次性的活動記憶。
結語：引導師的角色
回顧這次願景共創，我更清楚地感受到：
- 前期準備：不只是對齊，而是推進案主，讓真實被帶進現場。
- 流程設計：不是消滅風險，而是設計承接摩擦的場域。
- 收尾氛圍：透過每個人的真誠分享，驗證願景是否真正內化為團隊的共識。
引導師的價值，往往不是「創造結果」，而是在對的時機點，點火、設場、撐住氣氛，讓參與者自己成為推動願景的人。
在這場三十週年的共創裡，我看見的不是慶祝，而是一種選擇——選擇用對話去連結差異，選擇用真實去建立信任。這，才是共創能帶來的最長遠的力量。
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