前幾天去上了一堂 LSP 的進階課，
主題是——Building Future Scenarios。
內容用我自己的話來說，
是如何透過工作坊設計，
協助企業在混亂與不可預測中，增加韌性。
我過去在在多數組織裡，
很熟悉一種工作方式。
是針對已知的狀態，
做計劃、分工、設定 KPI，
讓事情穩定推進。
再進一步一點，
會做風險分析、危機管理，
針對那些「已經可以想像到、影響很大」的情境，
提前設計應對方案。
這次的工作坊針對的是——
當真正的變動發生時，
很有可能不是那些我們「已經想過的情境」。
並且在那樣極端的狀況下，
通常時間極度有限，
資訊也會極度不完整。
在這樣的時候，
組織要如何快速做出判斷與行動？
這時候，我們需要依賴的，
其實不是 SOP、報告、數據或學術顧問。
而是幾件更底層的東西：
我們的底線是什麼？
我們最重要的目標是什麼？
我們組織的核心、不可動搖的是什麼？
但這些，
往往平常沒有機會被好好討論過。
於是實際狀況往往是——
高層在還來不及理解第一線狀況時，被迫快速拍板；
決策依賴經驗、直覺，甚至一點運氣。
運氣好，撐過去；
運氣不好，就只能再重來一次。
這次這個工作坊讓我覺得有價值的地方，
就是它其實透過幫企業「討論未來」的形式，
讓企業先對齊彼此對「核心」的理解。
這樣的工作坊，大致會圍繞幾個關鍵環節展開：
從企業的目標與核心出發，
去釐清：什麼是可以調整的？什麼是不能動的？
拉開視角，看外部正在發生的微趨勢，
有些還不明顯，但已經在改變產業的條件。
透過情境選擇矩陣，組合出不同的未來可能，
包含那些不舒服、甚至不願意面對的極端情境。
在這些情境中，實際去「預想」企業如何運作，
不是討論對錯，而是觀察團隊如何思考與反應。
最後回到：如果這些真的發生，
我們需要具備什麼能力？
以及，現在可以開始做哪些準備？
但真正有價值的，
是在這個過程中，團隊開始對話。
因為，當問題變得沒有標準答案時，
大家更容易說出——
自己真正在意的是什麼，
對未來的不同判斷，
甚至彼此之間原本沒有被看見的分歧。
這些對話，
會比日常在討論 KPI 或執行計劃時，來得更深入。
我們常見的危機管理當然也很重要。
透過已知訊息，分析高風險狀態，
預設情境，並設計對應行動。
而 Building Future Scenarios，
其實是我們討論一些幾乎不可能發生的極端事件，
透過這樣的想像，
建立我們更有韌性面對多變環境的能力。
很多時候，
我們以為企業需要的是「更好的答案」，
但有時候，我們更需要知道——
當世界沒有正確答案的時候，
我們怎麼樣持續營運？
這也是為什麼，
我會覺得這樣的訓練，特別適合那些——
日常運營已經穩定，
想再往上突破，
卻缺少一個值得深入討論議題的團隊。
因為每一次世界的大變動，
就是會篩掉很多習慣老方法、沒有順應新世界的企業。
企業的韌性，
更不是來自於你準備了多少方案，
而是當方案失效時——
我們用什麼方法拍板，
我們信任什麼，
我們絕對不能妥協的又是什麼。
透過這些，
我們就能一起承擔，
一起拍板，
一起抵住風雨前進。